Il ruolo di chi coordina

Come la struttura giusta rimette in moto un progetto fermo.

La maggior parte dei progetti che non si realizzano non era debole. Erano solidi, ben concepiti e meritevoli di realizzazione, e si sono arenati perché nessuno aveva la responsabilità di portare le parti giuste allo stesso tavolo alle stesse condizioni. Il merito non è l'elemento scarso. Lo è la struttura. La fornisce chi coordina: la figura che facilita gli interlocutori giusti, allinea gli interessi e tiene insieme una coalizione finché gli impegni non diventano concreti.

Il problema è raramente l'idea

Un progetto fermo di norma non manca di sostenitori. I governi auspicano il risultato. Gli investitori riconoscono il rendimento. Le comunità necessitano dell'esito. Ciò che manca è il lavoro di raccordo che trasforma interessi paralleli in un unico impegno finanziato. L'interesse non coincide con l'impegno. Ciascuna parte attende che un'altra si muova per prima, e attendere è razionale quando nessuno ha organizzato la sequenza delle azioni. In assenza di chi colmi quel divario, un'idea solida resta non realizzata per anni, e il costo del ritardo ricade sulle persone che il progetto avrebbe servito.

Che cosa fa chi coordina

Chi coordina non è un intermediario che effettua una presentazione e si congeda. Il ruolo è comporre l'insieme completo degli attori che un progetto richiede, quindi mantenerli allineati abbastanza a lungo perché l'intesa si consolidi in impegno. Significa individuare chi deve esprimere il proprio assenso, in quale ordine e a quali condizioni. Significa far emergere l'obiezione che nessuno ha formulato e risolverla prima che raggiunga il tavolo. Significa riconoscere quale parte si può accompagnare verso una nuova posizione e quale no, e costruire la sequenza attorno a tale conoscenza. Chi coordina presidia la struttura, non un singolo accordo, e la mantiene finché gli impegni non sono formalizzati anziché soltanto intesi.

Definire la blended finance

La blended finance, o finanza mista, è l'impiego di capitale pubblico, filantropico e di sviluppo per attrarre investimento privato in progetti troppo rischiosi per il solo capitale commerciale. È più diffusa nei mercati emergenti e in via di sviluppo, dove il divario tra il valore sociale di un progetto e il suo rischio commerciale percepito è più ampio. Un fondo di sviluppo o una garanzia assorbe la prima perdita; quella protezione attrae il capitale privato che altrimenti resterebbe distante. Il capitale pubblico non sostituisce quello privato; lo abilita, e un importo contenuto può mobilitare un multiplo del proprio valore, trasformando un impegno modesto e ben collocato in un progetto interamente finanziato e allineato agli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite. Lo strumento è ben compreso. Ciò che è scarso è la capacità di comporre le parti attorno a esso e di mantenervele.

Allineare gli interessi tra parti differenti

I partenariati di blended finance falliscono quando ciascuna parte ottimizza per sé. Un governo misura l'esito in risultati, un'istituzione di sviluppo nel proprio mandato, un'impresa nel rendimento, un'organizzazione non profit nell'effetto sul campo. Non sono la stessa misura, e non si conciliano spontaneamente. Lasciata a sé, ciascuna parte difende la propria posizione e l'operazione si arena. Chi coordina definisce condizioni in base alle quali ciascuna ottiene ciò per cui ha scelto di partecipare, da un'unica intesa: il rendimento preservato per una, il mandato servito per un'altra, il risultato conseguito per una terza. Strutturata bene, la cooperazione cessa di essere un atto di buona volontà e diventa la scelta razionale per tutti gli interlocutori al tavolo. È una questione di progettazione, non di persuasione.

Tenere salda la coalizione

Una coalizione è più fragile nell'intervallo tra l'intesa di principio e l'impegno effettivo. Le condizioni mutano. Le autorizzazioni slittano. Un avvicendamento di personale in un'istituzione può riaprire una questione che tutti ritenevano risolta. Il valore di chi coordina è la presenza costante in quell'intervallo: tenere informata ciascuna parte, anticipare l'ostacolo successivo e proteggere l'intesa dall'attrito che altrimenti la dissolverebbe. È un lavoro poco appariscente e in gran parte non visibile. È anche il lavoro che determina se il resto regge. Lo sviluppo di partnership non è un evento ma una disciplina: restare nella stanza, e tenervi gli altri interlocutori, finché gli impegni non diventano concreti.

Una struttura solida e ripetibile

Mettere in relazione governi, istituzioni di sviluppo, fondi, organizzazioni non profit, imprese e capitale non è improvvisazione. È una disciplina ripetibile: leggere gli interessi presenti, sequenziare gli impegni e accompagnare ciascuno fino alla formalizzazione. Le parti cambiano da un progetto al successivo. La struttura no. Un progetto si rimette in moto quando una singola parte si assume la responsabilità del suo insieme, non di una presentazione o di una clausola, ma dell'intera coalizione, e mantiene quella responsabilità finché l'ultimo impegno non diventa concreto. È questo il ruolo di chi coordina. È spesso la differenza tra un progetto che si realizza e uno che non si realizza. Rendiamo conseguibile ciò che sembrava fuori portata.

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